近些年来，以GE公司首席执行官杰克?韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。关于继任者计划的实施主要有两个类型：一是，观察家族（或者小私有）企业并从继续者中寻找继任者的方法。此种方法需要防范，第一在位者（创始人）没有预计到自己的忽然去世，第二他没有能够很好地与其次子或其他直系亲属沟通，在他死后或者退休后只能有一个最高执行官。二是，观察大型公共企业寻找最高执行长官的方法。以上两种继任者计划的实施已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。究竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时期。

就企业实施的情况来看，卓跃咨询认为，目前的继任者主要有以下四种类型：一是外来者，领导风格完全与以前的不同；二是外部的局内人，有的人很了解这个公司，但实际上却并不为该公司工作；三是经过比赛取赢家，内部候选人公开地与其他内部候选人进行对比，并竞争职位；四是老板的“宠臣”，候选人在相当长的一段时间内，由现任最高执行长官及其机构一手提拔，并着手培养。

中国企业实践思考：继任者计划是一套培育各级领导的流程工具，国内企业虽然经过市场经济的洗礼和摸索也在考虑各个层级的接班人计划，但通常没有形成规范和顺畅的流程和制度，更多的是盲人摸象凭感觉。尤其在04年中国企业发生了诸多企业家的“忽然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业忽然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划的缺失异常凸显，也同时推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。

那么，中国的企业该如何顺利建立企业的接班人梯队呢？其实，培育企业的各级领导人，应与企业整体经营策略紧密结合，因为随着企业的经营目标和市场地位在不断地演变，需要与此相匹配的企业的领导能力的变化和提升。简单地说，整个企业继任者培育过程主要包括这样几个步骤：第一，理清企业经营策略与长短期目标；第二，根据企业的经营策略，判定现有领导人的品质与知识结构及领导人必须具备的哪些能力，并由此可能达成的企业目标；第三，找出哪些人是企业的未来要害人才，锁定成功潜力最高的人选，投入较多的资源加以栽培。