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对于外资企业的优势，中国企业老板谈论较多的既有它们优秀的产品、研究开发实力、领先的技术、庞大的资金来源，又有日臻成熟的治理等感性熟悉。那么如何从理论上熟悉呢？现代企业理论的最新发展———企业知识理论，则在知识特性的基础上，从企业的性质、结构和行为，以及经济理论的角度说明了企业无形资产（知识）而非有形资产构成了企业的长期竞争优势基础。中国老板们应从外企的企业文化、人事治理、激励机制、战略治理等方面，即无形资产方面，研究借鉴其有益经验。 　　

企业文化 　　

外资企业在生产经营和治理活动中创造了具有本企业特色的精神财富及其投资形态。一方面，在企业文化长期发展过程中积累了经验；另一方面，它们致力于适用型文化的推广应用，提高企业业务水平、经济效益，在此基础上又促进了企业文化的发展，形成良性循环。企业文化建设的根本目的是通过企业文化形成凝聚力和创造力，从而为企业的发展打下基础。企业要根据发展情况，提高自身的理念，以此为指导加以实施，让企业文化真正的发挥作用。中国的老板们应充分熟悉自己与外企之间的差距，从企业文化的结构上看，我们的企业停留在表层和中间层，而核心层的理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象运作过程、目标和结果，尚未形成良性循环；从治理总体上看，无论量还是质都存在很大差距。 　　

激励机制 　　

激励是通过影响员工的个人需求的实现来提高他们的积极性和创造性，引导他们在企业经营中的行为与组织目标相一致。外企受西方价值观的影响，所推崇的是个人英雄主义。在企业治理方面，外企员工进入公司，从经理欢迎到通过培训上岗，都强调个人的重要性，灌输的是公司重视你的存在，你只有努力做得最好才会有发展机会，希望每个人都出人头地来证实自己的价值。同时，对人进行系统治理，包括岗位职责、工作要求、操作程序培训，公司反馈系统对个人业绩的衡量标准和监控，还有对相应职能的监督协调。一般情况下，当员工进入操作系统就达到个人能力的80％，个人作用发挥可以到100％。在中国企业中，个人的作用在高、中层治理者中表现明显，而在普通员工的治理上则注重不够，使得他们的积极性、聪明才智不能充分发挥。

人本治理 　　

“人本治理”是指治理对象的诸要素中，人是治理的主要对象及企业的主要资源。外资企业在人力资源开发上得到了很大成功。健全的人力开发机制，重点在于对员工在企业服务期间的全过程的系统治理。一般程序是，设立业务目标，按业务目标设立组织机构，确定每个岗位的细微而可操作的岗位职责，确定所需要的具备专业知识、经验基础、技能基础的人才。在人力资源治理上，中国企业很少有长远发展目标需要的人力配备和人力资源开发机制。也没有通过科学设计，清楚每个岗位上需要什么素质、经验和技能的人才。能和外资企业一样按市场价格去吸引人才的就更少了。 　　

战略治理 　　

战略是任何一个组织兴衰存亡的大计。企业战略是以企业全局为对象，根据组织总体发展需要而关系对全局长远的重大问题的谋划。战略治理是研究企业高级治理层如何在特定的环境下，有效地制定、执行和控制企业战略，从而达到企业发展目标的动态过程。外资企业在投资战略上，既注重长远发展又致力于自己的专业，精耕细作地开拓市场，甚至于亏钱投入以取得自己所需要的市场份额，从而保障长远的市场利益。在投资方面，外资企业必须以有科学的市场容量规模、发展和竞争状况作为前提，同时注重发展的前瞻性和灵活性。在产品市场研究开发、培训和市场开发所必须的费用上，毫不吝啬。假如因投资不足达不到预期成果，负责人承担责任。